培训周期

培训周期

在中国和美国从事培训工作近十年以来，我发现了两种类型的人：参加培训的人和不参加培训的人。培训和英文单词“love”与“personal day”一样，含义非常模糊。培训在大多数情况下指的是通过一个结构化的流程习得知识和技能。有一名人力资源经理兼专员这样理解培训的定义：培训就是改善事情或解决问题的一个神秘过程。每当听到人们说“**员工的水平不够，让他培训一两天就可以了”，我就会说，当然，只要让我们的培训师对他施以魔法，他便会焕然一新。不幸的是，培训并不是那么容易的事。在接下来的几个月里，我不得不列出许多有关培训的大道理来回答这个问题：培训到底是什么？

培训需求

对于培训，我认为人们需要了解的第一件事就是培训并不是解决商务问题的“万灵药”。很多时候培训对于无法胜任的员工、不合理的工作架构、员工与工作类型不匹配，以及权力、责任不明确等问题而言是一个不明智的选择。这么说来，培训到底有何用处呢？要回答这个问题，我们必须先看一下这个培训需求模型。

首先让我给大家举个例子：你雇了一名员工按月编撰新闻通讯内容，但是目前新闻通讯非常受欢迎，因而你决定充实公司网站内容并且发行杂志。由于这名员工暂时负责这一块，你便安排他接管了编辑一职。

于是，这种做法便建立了某种不平衡，设想一条线代表该员工目前的专项技能，再设想在这条线上方有另外一条代表编辑技能的线。目前的专项技能线与“编辑技能”线之间的距离将由针对该员工的编辑经验分析和大量其他因素决定。无论你如何设置，都会产生一个培训需求有待满足。每次有人晋升后或者推出新产品、新设备或新方针时，公司便会出现这种需求。接下来，我们需要了解的是哪些东西是可以通过培训来提高或改善的。

知识、技能和品质修养（或态度）

在你确定培训需求后，最重要的就是选择满足这项需求的最佳方式，这时知识、技能和品质修养（KSA）便会派上用场。KSA或者知识、技能和品质修养（或态度）不仅在人才招聘过程中被频繁使用，在培训中也一样实用。知识就是员工所知道事情的集合，包括法律、政策、当地市场、会计准则等方面信息，甚至包括如何冲杯咖啡。技能指的是人们实际上能做的事情。

同谈判、发言一样，有效地与他人沟通也是一项技能。很多人都对此产生误解，因为如果你以发言为例，你会知道你应该站在屏幕右侧通过手势、眼神交流而不是无聊的动画片来表达你的想法，但是知识会保证你成为一名出色的发言人吗？不能。只有针对你的表现提供反馈和指导以及不断练习才能帮助你成为一名更出色的发言人。仔细考虑一下，你会发现知识和技能的用途是不一样的。有时候，这二者也是相互联系的。如果你碰巧大量生产新产品并且需要你的销售人员对这个产品了解得更加充分，你是否需要向他们讲授一些知识和技能呢？这主要取决于该产品与其他产品之间的区别以及销售人员在一般销售领域的知识深度。有些人认为培训需要面对面坐在教室里。然而事实上，包含演示和问答环节的会议，甚至发放销售人员可以在家阅读的产品手册都是一种培训。我要说的是，典型的技能培训将需要面对面的课堂时间以及/或者指导/辅导。那么，KSA中的A又代表什么呢？

品格修养，有时亦称态度，是最难培训的，因为它与一个人的性格和信仰有很大关系。决定或影响品格素养培训的问题通常是因招聘不当或岗位职责描述不当而引起的。这种培训要求学员承诺并接受他们确实存在问题并且希望得以改善。看起来很好强却又爱发牢骚的接待员就是一个很好的例子。对于培训，人们需要了解的最后一个点就是培训循环。

培训周期

当我们努力满足培训需求时，我们会发现尽管第一轮的培训非常有效，培训需求仍然存在。这一点是可以接受的，并且这不能说明培训课程不好。要记住，和所有学习一样，培训也是一条双行道。员工激励和员工对其工作岗位的适应性都非常重要。曾经有人问我“你能否说服这名接待员参加我的谈判培训课程”，因为“他将来可能会需要”。这就打破了该员工与其工作和培训需求的相关性规则。我无法估计这种培训会对这名接待员产生的什么效果，因为他的培训需求不明确或者范围太广。

培训循环由五个部分组成：确定需求、设计培训课程（以满足员工的具体需求）、提供培训、培训考核（以确定培训后所发生的变化）、培训结果评价。之所以称为“培训循环”是因为培训结果评价是我们决定是否需要进行额外培训的主要因素。培训循环的产生可能因为学员需要花更多时间来学习教材，也可能因为他们需要进行不同类型（激励型课程）或者不同风格（教材、辅导或课堂）的培训。

封闭式培训

许多人都觉得培训是可以让事情变好的灵丹妙药。然而，技能是需要从上而下加强的。如果要延长员工技能辅导和发展的持续时间，必须得到部门管理人的许可。换句话说，为了让学员参加更多实践活动，培训课程持续的时间可能需要延长。我曾经在客户服务中心工作过一段时间，那段时间我们曾做一个“封闭式”项目。经过了四周有关基本电话模拟的课堂培训后，我们将学员转移到一个封闭式环境，让他们花60%的时间接听经过筛选并且容易处理的电话。经我们证实，同事打给管理者的电话数量居多，这让他们有了更多一对一的时间进行讨论。在“封闭式环境”呆了六周后，学员们被放了出来，并且在接下来几周里一直得到新团队里部门管理人的支持。依我看来，对培训有一个更清楚的认识将会为主管和人力资源经理们省去不少麻烦。他们将明白培训需要时日，但它并不是可以解决所有麻烦的“万灵药”。培训是另一个管理者工具，学会如何合理地利用它应该是每个管理进行继续教育不可缺少的一个环节。